|
（綜合報導）在 1990 年代，有個年輕人向公司提議在網路上賣書，被主管回絕，他只好自己開公司，把家裡的車庫當成倉庫，開始創業。你大概猜到了，他是傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos），車庫後來變成了全球最大電商平台亞馬遜（Amazon）。
去年是他們創立第 25 周年，1997 年亞馬遜上市，營收大約 20 億美元（約新台幣 600 億元），而 2018 年集團營收為 2328 億美元，成長超過 100 倍。許多人都想知道亞馬遜為什麼成功？每次貝佐斯的回答都是，他們是全球最以顧客為中心（customer centric）的企業。
貝佐斯的出發點很簡單，只要顧客需要、想要，我盡可能滿足你。
所以亞馬遜賣了書還不滿足，貝佐斯想要什麼都賣。《亞馬遜管理聖經》指出，2003 年的一場會議上，當時的資訊長瑞克．達澤爾（Rick Dalzell）詢問，要賣多少種商品才夠多，貝佐斯回答，「希望巴拉圭的工廠能買到載滿中國鋁土礦的貨車，而且是透過我們完成交易」。
不只什麼都賣，亞馬遜也什麼都做，而且做得極好。2002 年，他們推出雲端服務（AWS，Amazon Web Services），現在已成為雲端市場龍頭，市占率近 5 成。又好比 2007 年，他們發布電子書 Kindle，去年成績顯示，不論實體書、電子書，他們的銷量都是全美最大。
由於不斷推出新產品，加上出色的顧客服務，全球最大傳播集團 WPP 與市調機構 Kantar 頒布的《2019 年 BrandZ 全球最有價值品牌》，亞馬遜攀上第一，品牌價值增長 52%。
相較之下，第二名的蘋果（Apple）和第三名的 Google，品牌增長率都在 3% 以下。這意味著，即便發展了 25 年，亞馬遜還是保有極高的成長動能。
2018 年 9 月，亞馬遜股價一度衝過 1 兆美元（約新台幣 30 兆元），是全球唯三市值曾破兆的企業，與微軟（Microsoft）、蘋果齊名。貝佐斯也在 2018 年登上《富比士》（Forbes）富豪排行榜榜首，身價達 1140 億美元。
不過，即便創辦人再有願景，還需要仰賴員工的執行力。亞馬遜從最早的 10 幾個草創成員，如今在全球有近 65 萬名員工。換言之，貝佐斯強調的「極致服務」，必須落實成管理方針，變成每個人的工作方式。
早期，貝佐斯在會議室的白板寫下幾個大原則，包含顧客至上（customer obsession）、崇尚節儉（frugality）、主人翁精神（ownership）等。
他在公司和物流中心的牆上貼上這些標語，並陸續增列價值觀，形成現今的 14 條亞馬遜領導守則（OLP，Our Leadership Principles），作為員工行動時的參考依據。
《Amazon 的人為什麼這麼厲害》指出，這些準則並不是形式上的文字，而是每位員工遇到問題時的指引，更是團隊、跨部門的溝通語言。例如，當你自我要求過高，導致行事太謹慎，一旁的同事就會提醒，這違背亞馬遜「崇尚行動」（Bias for Action）的企業文化。甚至，員工會把準則印成小牌子，與員工識別證一起掛在脖子上。
貝佐斯心中的價值觀和理念，最終形成了亞馬遜的 DNA，讓這家如今已是巨人的公司，仍然能夠為了滿足顧客全力以赴。正如他所說的，
在亞馬遜，每天都是第一天（At Amazon, It's always Day 1.）。
亞馬遜選才的過程極度嚴格緊湊，一次面試往往長達9個小時。你可能會發現，你對著一群如果最後獲得任用將來要在你底下工作的人說話；你可能會發現自己身處策略會議，身旁盡是公司重量級人物。公司可能希望你對即時的問題提出解決辦法，你甚至有可能在開口之前就被下逐客令。傑夫打從開始就了解，為亞馬遜選出體現公司文化的人才至關重要，因為你的員工就代表你的公司。正因如此，傑夫的選才標準簡直比天高。傑夫時常說，沒讓優秀但不適合的人才進公司，也好過招進不適任的人與收拾他們的爛攤子。畢竟要請不適任的員工走路，不僅困難、曠日費時，又所費不貲，而且他們無法協助推動成長和進步的飛輪，因而拖累周遭同事的腳步。
|
分享至 Facebook
分享至 Twitter
分享至 Plurk
分享至 Google+
Google 書籤
QQ 書籤
張貼至 myshare
轉寄好友
分享至 Facebook
分享至 Twitter
分享至 Plurk
Google Bookmarks
收藏到 QQ 書籤
張貼至 myshare
轉寄好友
LinkedIn
Netlog
Hi5
MySpace
Google+
Weibo
